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中国航天项目管理探讨

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  • 发布日期:2009-12-07 13:32
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2002-07-12

  中国航天经过几十年发展,已经形成了一套具有自己特色的管理方法。21世纪的今天,中国航天处在一个快速发展的大好时期,而随着社会主义市场经济建设与经济体制改革的不断深入,中国航天又面临一个非常重要的问题,即管理的改革与创新。
  在此,我们有必要熟悉一种新的管理办法,即项目管理。项目管理的目标是性能指标、进度、成本三要素的优化。项目经理对实现项目管理的目标负全责。
系统工程是航天管理的精髓
  中国航天的管理,形成于中国特定的历史环境。在国家经济基础薄弱,技术相对落后的条件下,我们能够集中有限的物质资源,调动千万科技人员的积极性,创建、发展和壮大中国的航天事业,并且取得了举世瞩目的成就,中国航天的管理方法发挥了重要的作用。
  航天型号是复杂的系统工程,涉及多种专业技术,需要巨大的资源投入和成千上万人协同工作。钱学森院士提出的系统工程方法,解决了如何研制一个复杂的工程系统的问题,即“怎样把比较笼统的初始研制要求逐步地变为成千上万个研制任务参加者的具体工作,以及怎样把这些工作最终综合成为一个技术上合理、经济上合算、研制周期短、能协调运转的实际系统。”今天,系统工程方法已经成为中国航天管理的精髓,是航天规划、研究、设计、制造、试验和管理的主线。依靠系统工程的方法,重视发挥总体部的作用,中国航天从研制开始就避免了重大的方案失败,保证了型号的一次成功或较高的试验成功率。中国航天系统工程方法是导弹、火箭、卫星研制成功,并且形成系列的基础;是建立完整配套的研究、设计、生产和试验体系,培育素质好、技术水平高的航天科技队伍的基础。
新形势下航天管理的思考
  随着航天技术取得突破性进展,中国航天开始从试验阶段走向应用阶段,而国民经济建设和国防建设的发展,对航天型号在质量上、数量上也提出了更高的要求;80年代末和90年代初,国家经济体制改革进一步深入,计划经济逐步向市场经济过渡,周围环境的变化不可避免地影响到航天的内部。在这种新的形势下,中国航天的管理出现了新的不适应。
  90年代中期,航天型号科研生产走入低谷。低水平质量问题重复发生,大型试验连续失利。从1992年到1996年,运载火箭多次发射失败;风云二号气象卫星、东方红三号卫星先后发生故障;导弹试验出现失利,试验成功率降到最低点。
  形势严峻,压力巨大,没有退路。中国航天再次振奋精神,采取了一系列特定的质量控制措施:针对当时暴露出质量管理和技术管理上的问题,制定了《28条》;为了使研制、生产、试验中出现的质量问题归零工作规范化,制定了在技术上、管理上归零的五条标准(双五条);特别是《强化科研生产管理的若干意见》(72条),对于影响发展的管理体制、机制等急迫问题,例如理顺管理关系,落实责任制,建立和完善竞争激励机制和质量监督机制,加强职业道德建设等方面,提出了一些新的办法和改革措施。
  开展形势教育、严把质量关,使得航天质量形势逐步好转,重点型号连续成功。但是,留给我们分析和思考的问题是,航天当年走入低谷的原因是什么?问题是否已经彻底解决?如何才能真正实现从源头抓起,实现全过程的质量控制?
  从技术上看,1996年的连续失利有一定客观性。80年代立项研制的各种型号,在技术上都上了一个很大的台阶。到了90年代,这些型号陆续进入飞行试验阶段,技术关键久攻不破,直接或间接地造成了型号试验的早期失败。
  但是,管理薄弱也是质量形势严峻的一个不可忽视的因素。根据1996年在发射场的统计,技术原因引起的质量问题占18%,元器件问题占15%,管理问题占62%。1997年十几个型号在靶场发现的质量问题中,因管理原因引起的问题仍然占到总数的44%。
  1995年航天总公司曾派出工作组分赴航天56个单位进行调研,对于航天严峻形势的主要的调研结论是:
  技术关键久攻不破;工作不认真,松懈麻痹;各级责任制不落实;重科技成果,轻产品质量,规章制度形同虚设;材料、器件问题层出不穷;管理薄弱。
  尽管目前型号试验连续成功,但问题并未根本解决。对于新的型号,由于技术基础薄弱仍然存在失利的风险;质量从源头抓起,实现全过程的质量控制,仍然是管理者的期望。
  国防建设、国民经济建设和科技进步对航天技术的需求越来越迫切,解决质量问题,保证试验成功率,并不是新形势下国家对我们的惟一要求。性能优良,质量稳定,缩短研制周期,降低研制成本才是我们全部的任务目标。
国外国防工业的项目管理
  近几年来,国外、国内出现了项目管理热潮。这是世界新经济形势发展的产物。随着信息经济时代的到来,一些国家的管理人员发现许多在制造业经济环境里建立的管理方法,到了信息经济时代已经不再适用。在制造业经济环境里,强调的是预测能力和重复性活动,管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里,产品的独特性取代了重复性过程。在寻求新的管理方法时,人们发现,二战以后,国防工业特别是航天工业所采用的项目管理方法,正是适合新环境的方法。
  对于航天工业,每一个新开发的项目都是“独特”的,有确定的生存周期,有确定的性能指标、资源与进度要求。协调好这些要求的关系,是项目管理追求的目标,处理各种不可预测的因素,保证项目目标的实现是项目经理们特有的能力。为了帮助空间管理体系能够根据项目特点、经济有效地开展工作,1996年欧洲空间标准化合作组织公布了《空间项目管理标准》,明确了空间项目管理的基本要求和原则。
  项目管理的目标是性能指标、进度、成本三要素的优化,即按进度要求,在预算范围内研制出满足性能指标的产品。按照这些目标,项目管理应当在型号研制的全过程中保持满足性能指标要求、保持资源的合理使用,保持计划的平稳进展,关注和分析风险,控制风险,在全过程中实现质量控制。
  按照项目管理的模式,任命一位项目经理是必要的。项目经理对实现项目管理的目标负全责。项目经理应当具有对项目整体综合控制的能力,具有人员管理、进度管理、成本管理,合同管理、质量管理、风险管理等沟通管理的能力。
  以多项目任务为主的高科技机构往往会采取矩阵结构的组织形式。在矩阵横轴上,是各个工程专业和不同的职能部门,他们为项目提供必要的资源。在矩阵的纵轴上,是不同的项目,他们利用各种资源保证项目目标的实现。
  项目管理的环境是复杂的,项目经理要面对形形色色的角色,包括上级领导、客户、分包商、供应商和政府部门。来自任何一个角色的问题都会导致项目执行的困难。明确各方的权利和责任是一个困难而又必须面对的问题。严格制定和执行的合同是项目管理的良好基础。
  项目管理要利用工作分解结构、研制程序、计划进度和经费预算等工具制定时间进度、经费开支、人力及物力资源计划、实施过程跟踪和节点控制。
把项目管理融入中国航天
  像航天这样的大型、复杂项目,国内外航天部门都采取系统工程方法。中国航天的系统工程管理遵循法规化的研制程序,有严格的计划管理和节点控制。所以在研究项目管理方法时,一方面会觉得很多东西与中国航天的管理实践是一致的,另一方面也会觉得有很多东西值得我们在新形势下学习和借鉴。
  ——两条指挥线与项目经理。航天型号研制过程中的两条指挥线,在中国航天的发展中发挥过重要的作用。型号总设计师是型号研制任务的技术总负责人,是设计技术方面的组织者、指挥者,重大技术问题的决策者。行政总指挥是型号研制任务的行政总负责人,是行政和后勤保障方面的组织者、指挥者。
  中国航天在创业阶段,依靠自力更生,迅速突破航天技术,填补科技空白是航天人的历史责任。以突破航天技术作为首要目标,必定要最大程度地发挥总设计师的作用。同时,在国家“一穷二白”的条件下,由行政指挥系统集中协调一切可以利用的资源,保障总师系统提出的技术性能指标的有效实现,是实现技术突破的保证。两条指挥线是具有中国特色的组织管理方式,在一定历史阶段是惟一正确的选择。
  随着客观条件的变化,以最短的时间,以最少的人力、物力和投资完成型号研制任务,已经越来越明确地成为新形势下的管理目标。因此,需要一个决策人,在研制的全过程中保持技术、进度、经费三要素的平衡,不断做出优化的决策选择,这个人就是项目经理。
  ——独立的型号队伍与矩阵管理。按照习惯的做法,每个型号在启动时都会成立一支独立的型号队伍。两总系统对型号队伍可以跨建制地进行指挥。这种型号组织模式有利于保证型号所必需的人力资源,有利于统一团队的目标,有利于指挥链的畅通,有利于激励作用的发挥。
  但是,在多个项目并举,而且每个型号任务都很忙时,就会发生资源,特别是人力资源利用的冲突。当合理利用资源成为管理的重要目标之一时,独立型号队伍模式就更显得不合时宜。
  独立型号队伍的另一个问题是对专业队伍的割裂。专业研究室的每个人参与一个型号,难以形成专业的综合优势,也会削弱专业的发展与创新能力。
  对于矩阵结构的组织形式,各个项目经理可以综合利用各专业和职能部门的资源。而各个专业部门则以其综合优势为型号服务,为了投入力量发展专业,保持在本专业领域的竞争力,“三化”会成为他们最积极的选择。
  矩阵管理是复杂的管理模式。不过正如当年MBB公司库茨先生所说的,对于像MBB这样开发多种产品的高科技公司,矩阵管理是惟一可选择的组织方式。
管理改革的动力来自何方
  有的人感到了在航天推行项目管理或其他模式的管理创新所遇到的阻力和困难,感到管理改革需要更大的推动力。
  其实管理改革的动力来自对目标的追求。国外公司以利润为主要目标。利润是股东分红、设施更新、人才吸引、技术开发的先决条件,是保持和提高公司竞争能力,开拓市场份额的基础。当管理方法不适应的时候,他们就会毫不犹豫地打破旧规矩,建立新秩序。信息经济在发展,全球性的竞争日益激烈,新的商业环境迫使西方国家的公司不得不重视用户变化的需求,积极降低成本,缩短新产品的开发周期。为了提高竞争能力,扩大在世界市场上的份额,他们对经营模式进行称之为“再造工程”的彻底改造,包括压缩公司规模、组织结构扁平化、给员工授权、以及利用外部资源等。当他们发现项目管理是适应新商业环境的管理方法时,就会毫不犹豫地把它用于管理实践。
  对于中国航天的一些研究单位,今天可能还感觉不到竞争环境的压力,也难以以利润作为管理的第一目标。而“不惜代价”是特殊时期的特殊情况,将来不会是航天管理的重要手段。无论从国民经济建设和国防建设的需求上,还是航天科技工业体系的发展上,“确保完成任务”都应当解释为“好、快、省地完成任务”。好、快、省就是满足性能指标,保证产品质量;提高工作效率,缩短研制周期;合理利用资源,降低研制成本。人们如果都以这样的目标为自己不可轻视的职责,就会积极克服阻力,探索适应新要求的先进管理模式,推进项目管理或者任何其他模式的管理改革。

 
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